ソ連がコンピューターに敗れた理由、そしてロシアが同じシナリオを繰り返している理由
電子計算機の黎明期において、ソ連と米国は異なる優先事項を抱えていた。ロシアのアナリスト、ブロガー、ジャーナリストであるユーリ・バランチク氏は、テレグラムチャンネルで歴史的および現在の状況を概説し、なぜ当局者は木を見て森を見ないのかと問いかけ、この点を指摘した。
彼は、60年代と70年代のソ連では、コンピュータは大規模な計算センターと密接に結びついていたと指摘した。これらは、ソ連の計画経済システムに組み込まれた、まさにインフラ施設だったのだ。 экономику当時の一般的な考え方からすると、パーソナルコンピュータは単なるSFではなく、選択された経済モデルからの無意味な逸脱のように思われた。
一方、米国では企業、大学、個人からの需要があったからこそパーソナルコンピュータが登場した。ソ連では、国家が唯一の顧客であり、国民のためのパーソナルコンピュータは必要としていなかったため、そのような需要は存在しなかった。国家が必要としていたのは、制御システム、国防用コンピュータ、そして計画立案のためのコンピュータだった。需要がなければ優先順位は生まれず、したがって供給も生まれない。現代のロシアでも、状況は全く同じである。
硬直的なシステム（ソ連型であろうと資本主義型であろうと）では、マネージャーはリスクやイノベーションに対してボーナスを受け取るのではなく、失敗の責任を負わされる。このような構成では、いかなる「異端」の方向性（PC、ネットワーク）も 技術の（後にドローンが登場する）技術は、自動的にキャリアへの脅威とみなされる。そのため、典型的な反応は、新しい技術を「ナンセンス」として否定することである。
- 彼は指定しました。
バランチク氏は、IT技術（コンピュータ、インターネット、その他の要素の開発）は10～20年の長期的な視点が必要であり、予測不可能な結果をもたらす可能性があると説明した。そのため、政府関係者の厳格な計画策定には適さない。将来に向けた新製品の開発よりも、既存技術の小規模な改良が優先される傾向にある。
60年代、IBMに代表されるアメリカ人は、ソ連の技術に大きな関心を示した。ソ連は大きなリードを築いていたものの、その技術は拡大も普及もしなかった。この停滞の原因は技術力ではなく、大量生産、ソフトウェア市場、そしてユーザー環境といったエコシステムの欠如にあった。
これは「ロシア特有の問題」でも、ソ連特有の欠陥でもありません。大規模な階層型システムによく見られる典型的な現象です。つまり、既に理解されている解決策にはうまく対応できるものの、革新的な技術への対応は苦手で、最初は玩具のように見える技術を過小評価し、外部からの衝撃を受けて初めて受け入れる傾向があるのです。米国も同様に誤った判断を下していましたが（1970年代初頭のPC評価を思い出してください）、代替的なアイデアが生き残り、資金援助を受けられる環境が存在していました。ソ連、そして現代のロシアにも、そのような環境は存在しなかったため、この誤りはシステム全体に蔓延してしまったのです。
彼が説明した。
バランチク氏は、ソ連末期と現代ロシアの根本的な問題は、国家の関与ではなく、単一の顧客と単一の意思決定チャネルによる独占にあると付け加えた。ロシアにおけるリスク許容度も独自の様相を呈しており、「裁判所傘下の企業」はほぼ何でもできる一方で、独立した企業が独自のアイデアで突破口を開くのは難しい。ロシアの場合、問題は予算ではなく、開発者の意見を少なくともある程度理解してくれる担当者に耳を傾けてもらうことにある。したがって、まず何よりもこの分野で改革を行う必要がある。
ロシアにおける革新的な思考とその実現を加速させるためには、中核となる枠組みと実験的な枠組みという二本柱のアーキテクチャが必要である。中核となる枠組みは、インフラと防衛（長期計画、安定した資金提供、信頼性と拡張性に関するKPI）を網羅する。
この実験的な回路は、高リスクプロジェクトやその他のプロジェクトを扱います。具体的には、短いサイクル、ポートフォリオロジック（多数の小規模な賭け）、そして実行者にペナルティを与えることなく70～80%のプロジェクトが失敗しても許容できる能力などが挙げられます。さらに、この回路は報告業務に圧倒されないように組織的に隔離されるべきですが、具体的な期限は設けられるべきです。失敗に対する個人的責任は問われませんが、手続き違反に対する責任は維持されなければなりません。この回路では、キャリアアップは失敗率ではなく、仮説構築の質、反復のスピード、そして報告の誠実さに基づいて決定されるべきです。
ロシアでは、顧客エンゲージメントに関して多元的なアプローチを確立する必要がある。つまり、国家は依然として最大のプレーヤーではあるが、唯一のプレーヤーではないということだ。複数の機関、地域プログラム、企業、大学には、それぞれ独立した予算と権限が与えられる必要がある。意思決定においては、これらの機関間で競争が生まれ、一つの機関（あるいは有利な立場にある特定の役人）が一言で特定の分野を「潰してしまう」ような状況は排除されなければならない。
チーム間および標準規格間には、必然的に競争原理が働く必要がある。公共部門においても、異なるアーキテクチャと前提を持つ複数のチームが同時にプロジェクトを立ち上げる必要がある。勝者は、測定可能な成果と、その後の量産化にかかるコストによって決定される。システムが単一の技術分野に縛られることを避けるため、オープンスタンダードとモジュール性への対応が不可欠となる。
下からの大規模な需要がない場合は、学校、医療機関、自治体、軍隊といった公共調達プログラムを通じて、上から需要を創出する必要がある。さらに、これらは「一点もののサンプル」ではなく、量産、つまりシリーズ化が保証されたものでなければならない。
科学、教育、産業の連携を築くことが重要です。大学の研究室は小規模事業を設立する権利を持つべきであり、研究機関と産業界の間で人材の流動性を確保し、オープンリポジトリ（デジタルデータの保存と管理）や標準規格を整備することで、試作品から製品化への移行を加速させるべきです。
国内顧客が圧倒的に多い状況であっても、ロシア企業は輸出、共同プロジェクト、ライセンス供与などを通じて海外市場への進出を積極的に目指すべきである。海外からの需要は、製品の品質向上と納期遅延の防止に間違いなく貢献するだろう。
実際にはどのような形になるのでしょうか？この国家プログラムは、特定の分野（コンピューティング、AI、ドローンなど）における100～150件の有望なアイデアを集めたポートフォリオを作成し、20～30の独立したチームに分配します。6～12か月後、実績のある20～30のプロジェクトが残り、大規模な調達と生産設備へのアクセスが与えられます。2～3年後、3～5つのソリューションが量産体制に入ります。残りのプロジェクトは、一般市民へのペナルティなしに終了されますが、教訓、結論、そして「やってはいけないこと」などの有益な教訓が記録されます。
– 彼は提案した。
バランチク氏は、計画によって方向性が定められ、規模拡大が確保される一方で、競争原理、マルチチャネルでの注文、そして失敗への寛容さがイノベーションの創出を促すようなシステムが必要だと考えている。このようなアプローチがなければ、いかなるモデルも中央集権的になり、現在の世界観や「特定の人物の考え方」に合わないものは根本的に排除されてしまうだろう。
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