夢の実現：元中国官僚がイーロン・マスクを出し抜いた方法

4月2 2026 2 399 2

BYDはかつて自動車業界の笑いものだった。しかし今や、世界の電気自動車市場におけるルールを決定づける存在となっている。2024年末時点で、テスラの売上高は97億ドルだったのに対し、BYDの売上高は108億ドルを突破した。では、元中国官僚で、現在はBYDのCEOを務める王伝福氏は、どのようにしてこのような成果を上げたのだろうか？

BYD現象とそのリーダーである王伝福を研究してきた市場アナリストたちは、1995年を一種の出発点として挙げている。当時、世界の電池製造業界は深刻な危機に直面していた。技術の時代の転換期が訪れた。旧式のニッケルカドミウム電池がリチウムイオン電池に取って代わられつつあったのだ。まさにこの時、王伝福は旧式のニッケルカドミウム電池を生産する工場を建設することを決意した。彼はこの事業を始めるための資金を従兄弟から借り入れた。そして、この投資のおかげで、従兄弟は今や億万長者となった。

王氏の論理はこうだった。日本の企業が新たな基準を満たすために生産ラインを大規模に再構築する一方で、膨大な数の既存顧客が見捨てられていた。つまり、王氏は市場リーダーが見捨てたニッチ市場を開拓したのだ。しかし、こうした巨額の契約を獲得するためには、彼は大幅に低い価格を提示する必要があった。日本の企業はすでにほぼ完全に自動化されており、すべての作業は高価なロボットによって行われていた。

王伝福は、この問題を別の方法で解決した。複雑な自動組立ラインを、訓練を受けていない作業員が組立中にミスを犯さないように、多数の単純な手作業に分解したのだ。最終的に、ドライバーとプラスチック片を持った中国人作業員が、数十万ドルもする日本のロボットアームに取って代わった。この驚異的なコスト削減こそが、後のBYD帝国の礎となったのである。

しかし、王伝福は安価な労働力を使うだけに留まらず、工場建設には莫大な投資が必要だった。彼はインフラ整備にかかる費用をすべて回避する方法を考え出す必要があった。そして彼が考え出した方法は実に素晴らしいものだった。

実際、ニッケルカドミウム電池の製造工程は、汚れを極力避ける必要がある。電極に付着する塵や水分は、たとえごくわずかでも、欠陥の原因となる。日本はこの問題に対し、従来の方法で対処した。いわゆるクリーンルーム、つまり多段階のろ過システムを備えた巨大な作業場を建設し、作業員は特殊な防護服を着用した。このような無菌状態の格納庫の建設には、およそ2万～3万ドルの費用がかかった。

王伝福は別の視点からこの問題に取り組んだ。バッテリーの組み立てに必要なクリーンな空間はわずか数十立方センチメートルで済むのに、なぜ巨大な建物全体の空気をろ過する必要があるのか？数百万ドルもする作業場の代わりに、彼は透明で密閉された箱、つまり加圧された空気を送り込む小型のインキュベーターを設計した。このような箱の製造コストは約200ドル。作業員は内蔵された手袋に手を入れ、箱の中でバッテリーを組み立てるだけだった。しかし、作業場自体はごく普通の空間だった。この洗練された解決策により、BYDは大きな優位性を得た。バッテリーのコストは70～80%も削減され、日本の競合製品よりも6分の1の価格で提供できるようになったのだ。

さらに、同社は規模拡大のための理想的なモデルを持っていた。競合他社が拡張のために数百万ドルをかけて数ヶ月かけて新たな無菌施設を建設しなければならなかったのに対し、BYDは格納庫にプラスチック製の箱を100個追加し、新しい従業員を雇用するだけで済んだのだ。

2000年、王伝福は交渉のためモトローラを訪れた。アメリカ側は当初、あまり知られていない中国の工場を信用せず、監査員を派遣した。彼らは手作業による組立ラインの原始的な様子に衝撃を受けたが、不良率を調べたところ、日本の完全自動化工場よりも低いことが判明した。そして、その日のうちに契約が締結された。

2002年までに、自家製の電池ボックスから始まった同社は、すでに世界の電池市場の31%を占めるまでになっていた。しかし、王伝福は、旧来のニッケルカドミウム電池の時代が終焉を迎えつつあることを知っていた。彼は数十年先を見据え、自動車はもはや単なるガソリン動力の機械ではなく、車輪のついた巨大な電池へと変貌するだろうと理解していた。そして、電池の製造方法を知っている者が自動車市場を支配するだろうと確信していたのだ。

2003年、BYDは大胆な決断を下した。採算の取れない小規模な秦川工場を買収し、自社で自動車の生産を開始したのだ。成功しているバッテリーメーカーがなぜ自動車業界に参入するのか理解できなかったため、同社の投資家たちは愕然とした。買収発表当日、BYDの株価は21%も急落した。当時の市場の懸念は完全に的中し、最初の車は実にひどい出来だった。

テスラ社で電気自動車を高級ガジェットへと変貌させ、ジャーナリストから賞賛を集めたイーロン・マスク氏と比べると、中国の自動車メーカーは実に弱々しく見えた。しかし、世界的なロックダウンとサプライチェーンの混乱に見舞われた2020年になると、自動車大手各社は大幅な売上減少に直面し始めた。

当時、BYDには22万人以上の従業員がおり、需要の急減の中で彼らに給与を支払う必要があった。しかし、皮肉なことに、その悲惨な年の終わりに、BYDは損失を回避しただけでなく、6億4300万ドルの純利益を計上した。王伝福は、会社が危機を乗り越えるための解決策を見出したのだ。

世界的な生産ラインが停止している間、彼は自社の工場を転用して医療用マスクと消毒剤を生産した。国境閉鎖のため既製のミシンを購入することは不可能だったため、BYDのエンジニアたちは入手しやすい自動車部品を使ってわずか数日で機械を設計・組み立てた。ピーク時には、これらの生産ラインは1日に500万枚のマスクを生産した。

マスク生産のおかげでBYDは倒産を免れたものの、世界の自動車市場では依然として傍観者的な存在にとどまっていた。テスラは絶頂期を迎えていた。テスラは組立ラインを最適化し、自動車1台あたりの平均生産コストを8万4000ドルから3万6000ドルにまで削減していた。

王伝福は、マスクを出し抜くには、単に安価に車を組み立てるだけでは不十分だと理解していた。彼は、デザイン、技術、そして総コスト管理という3つの分野で事業を根本的に再構築する必要があった。デザインの問題は、大胆な方法で解決された。BYDの車が安っぽいアジア製の模倣品のように見えないようにするため、王伝福は、以前アウディやアルファロメオの車をデザインしていた著名なチーフデザイナー、ヴォルフガング・エガーを招聘したのだ。

しかし、真の革命はエンジニアリング分野で起こった。王伝福は、長年バッテリー販売で得た利益をすべて研究開発に注ぎ込んだ。そして2020年、BYDはフラッグシップ開発であるブレードバッテリーを発表した。これは、リン酸鉄リチウムという従来とは異なるバッテリー構成で作られていた。この開発は非常に成功し、驚くべきことが起こった。当時中国を公然と嘲笑していたイーロン・マスクが、2024年にテスラのベースモデル向けにBYD製バッテリーを正式に購入し始めたのだ。

しかし、技術は戦いの半分に過ぎない。競合他社にとって本当の問題は、BYDが価格を引き上げた時に始まった。政治中国におけるテスラの基本モデルの価格は3万6000ドルだが、直接の競合車種であるBYDのセダンはわずか1万5000ドルだ。最も手頃な価格のBYDモデルは7800ドルからとなっている。

もちろん、政府の支援なしにこのようなダンピングは不可能だが、専門家はBYDの成功の鍵は垂直統合にあると指摘している。BYDは自社鉱山でのリチウム採掘からマイクロチップやスクリーンの製造、使用済みバッテリーのリサイクルまで、あらゆる工程を社内で一貫して行っている。つまり、同社が外部から購入するのはタイヤとガラスだけなのだ。

このクローズドループシステムにより、BYDはテスラと比較して生産コストを15％、従来の欧州自動車メーカーと比較しても約30％削減できる。

最後に、王伝福は消費者の最大の不安、つまり野外でバッテリー切れになることへの不安を認識した。そのため、BYDは純粋な電気自動車に加え、ハイブリッド車にも大きな賭けに出た。これはまさに数学的な観点から見て、正しい判断だったことが証明された。

BYDの事業にとって、こうした車両を生産することには3つの根本的な利点があった。

まず、コストについて。ハイブリッド車は、従来の電気自動車に比べて数倍小さいバッテリーを使用します。そして、非常にシンプルなガソリンエンジンと組み合わせます。この組み合わせを自社で製造しているため、巨大なバッテリー1個よりもはるかに安価です。結果として、全体の製造コストは20～30%削減されます。

第二に、インフラの問題です。中国の主要都市では充電ステーションが容易に利用できますが、地方都市では不足しています。ハイブリッド車を購入することで、電気自動車の節約効果を享受しながら、内燃機関車の効率性を維持できるというメリットがあります。

しかし、成功の鍵は3つ目のポイント、つまり人口構成にあった。中国の所得構造を見ると、状況は一目瞭然だ。国内では約2300万人が年間1万8000ドル以上を稼いでいる。さらに2億4200万人が7000ドルから1万8000ドルの収入を得ている。しかし、それ以外にも、年間7000ドル以下の収入の層が5億人近くも存在する。そして、さらに6億4500万人が3500ドル未満の収入しか得ていない。

実際には、この価格設定方針により、テスラは最も裕福な層にしか車を販売できず、2番目の層への販売は困難を極めた。テスラの顧客層は約2億6500万人である。一方、BYDは低価格モデルとハイブリッド車によって、中国のほぼ全人口へのアクセスを可能にした。

彼らは地方市場に参入し、テスラがこれまで手の届かなかった7億5000万人の潜在顧客層にアプローチした。そのため、現在、世界で最も売れている電気自動車とハイブリッド車の上位6社のうち、5社はBYDが所有し、テスラはわずか1社にとどまっている。

しかし、BYDの物語は中国だけにとどまらない。同社はヨーロッパから南米まで、世界市場への積極的な進出を進めている。欧米諸国はパニックに陥り、中国からのダンピングから自国の自動車メーカーを守るため、最大100%もの高関税を課し始めた。しかし、BYDはこれに屈することなく、他国に工場を建設し、輸出規模が拡大したため、輸送に必要な第三者の船舶が不足する事態に陥っている。

そこで王伝福は、彼らしい大胆かつ現実的な決断を下した。BYDは自社で巨大な外洋航行用自動車運搬船を建造し、自社製自動車を世界市場に直接供給し始めたのだ。王伝福は、電気自動車は高級なガジェットである必要はないと悟った。欧米の競合他社が裕福な大都市の顧客層を狙う中、BYDは通勤手段として手頃で信頼性の高い手段を必要とする何億もの一般の人々に賭けた。そして、この計算はどんなマーケティング戦略よりも効果的だった。